Empezamos escuchando: qué preocupa, qué plazos hay encima de la mesa y qué decisiones no pueden aplazarse. A partir de ahí, pedimos información clave sobre la cartera o el caso, mapeamos actores implicados y revisamos restricciones regulatorias y contractuales básicas. Utilizamos esta fase para acordar un lenguaje mínimo compartido y para clarificar qué preguntas quiere responder realmente la organización. No buscamos recopilar todos los datos posibles, sino los necesarios para construir un primer mapa coherente que evite discusiones circulares posteriores y permita priorizar el esfuerzo analítico en los puntos que más lo necesitan.

Con el perímetro definido, aplicamos nuestras herramientas base, como la Matriz de Coherencia de Crisis, para cruzar incentivos, capacidades y tiempos. Esta fase suele revelar contradicciones entre objetivos declarados y prácticas reales, así como expectativas distintas entre áreas internas. Trabajamos estas tensiones en sesiones estructuradas, donde cada parte hace explícitos sus supuestos y se registra qué condiciones considera aceptables o inasumibles. El resultado es un mapa de coherencia que muestra no solo los números, sino también la lógica interna que sostiene cada posición y los posibles puntos de ruptura entre ellas.

• Uso de marcos visuales que permiten discutir incentivos y riesgos sin perderse en tecnicismos.
• Sesiones facilitadas para que negocio, riesgos, jurídico y cumplimiento expliciten supuestos.
• Identificación de contradicciones y zonas donde será necesario negociar o ajustar expectativas.

A partir del mapa de coherencia, definimos varios recorridos posibles, combinando ajustes financieros, operativos y de gobernanza. Cada opción se describe con suficiente detalle para que los equipos internos puedan valorar implicaciones prácticas, costes de implementación y compatibilidad con su marco regulatorio. No se trata de presentar un abanico infinito, sino de concentrarse en un conjunto limitado de trayectorias razonables, con sus condiciones de éxito y sus riesgos explícitos. En paralelo, acordamos qué información adicional es imprescindible recabar antes de descartar o priorizar cada escenario.

Una vez identificados los recorridos preferentes, sometemos cada uno a ejercicios de sensibilidad y estrés. Exploramos qué ocurre si se modifican variables clave, como plazos, tipos de contraparte o cambios regulatorios relevantes. Esta fase ayuda a evitar una confianza excesiva en un único escenario central y obliga a pensar en planes de contingencia realistas. El objetivo no es anticipar todos los eventos posibles, sino identificar dónde la decisión se vuelve frágil y qué señales tempranas deben vigilarse para reaccionar a tiempo sin caer en improvisaciones reactivas.

• Definición de variables críticas y rangos razonables de cambio para cada una de ellas.
• Simulación de impactos en resultados, liquidez y estabilidad de acuerdos alcanzados.

Identificación de indicadores de alerta temprana y posibles respuestas graduales.

Finalmente, ayudamos a la organización a consolidar todo el proceso en documentación clara y defendible. Esto incluye la narrativa del caso, los supuestos utilizados, los escenarios analizados, los criterios de selección y los mecanismos de seguimiento acordados. Prestamos especial atención a cómo se presentará esta información a consejos, auditoría interna y supervisores, para que el relato de la decisión sea coherente con la realidad del proceso vivido. Cerramos la fase con un plan de revisión periódica que permita aprender de la experiencia y ajustar el método en futuras crisis sin partir de cero cada vez.